? ???自成立開始，蘋果就是一個(gè)視“創(chuàng)新“為公司本源的企業(yè)。它推出的多個(gè)創(chuàng)新性產(chǎn)品，不僅取得了技術(shù)上的領(lǐng)先，股票的成功上市也證明了其在市場上的成功。但到了80年代初，喬布斯高瞻遠(yuǎn)矚的發(fā)現(xiàn)，再優(yōu)秀的產(chǎn)品也需要精準(zhǔn)的營銷。于是百事可樂的總裁斯考利加盟蘋果。之后，這個(gè)全球知名的高科技公司，業(yè)績持續(xù)下滑，到1997年時(shí)，公司當(dāng)年虧損10億美元，市值也只有區(qū)區(qū)30億美元。
???? 讓蘋果陷入萬劫不復(fù)境地的首先是喬布斯對技術(shù)的癡迷，忽視了用戶的需求。龐大的研發(fā)計(jì)劃造成了高昂的運(yùn)營成本。比如它推出的apple?3型電腦，價(jià)格甚至達(dá)到了1萬美元。而在那個(gè)時(shí)代中，這幾乎是一輛汽車的價(jià)格。結(jié)果Apple?3型電腦只賣了7萬5千臺，而它的前一代產(chǎn)品至少也在130萬臺以上。僅此一項(xiàng)，蘋果就虧損了6000萬美元左右。而此時(shí)的蘋果還在固步自封，產(chǎn)品也變得越來越小眾，1985年喬布斯也被迫離開了蘋果。?
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?????與此同時(shí)，來自百事的斯考利卻開始了多元化進(jìn)程，開發(fā)了數(shù)碼相機(jī)、隨身聽、音響系統(tǒng)、甚至游戲主機(jī)。這不僅嚴(yán)重地分散了公司資源，還使得公司的核心產(chǎn)品得不到應(yīng)有的研發(fā)資金。更為可怕的是，龐大的資金壓力，使得蘋果不得不將自身的電腦技術(shù)授權(quán)給別人使用。這無異于將自己的殺手锏讓別人輕易復(fù)制。微軟正是利用了這樣的機(jī)會，取得了蘋果在圖形界面領(lǐng)域的諸多專利，造就了windows?3.1和windows?95的巨大成功。從此，蘋果在市場上變得無從輕重，在痛苦的深淵中掙扎了10多年。
?? ??1997年，蘋果董事會把喬布斯請了回來，開始了新一輪的大刀闊斧的改革。
?? ??喬布斯回歸之后的第一件事，就是砍掉過多的產(chǎn)品線。當(dāng)然，對于一個(gè)奄奄一息的企業(yè)來說，也只能將有限的資源應(yīng)用到有限的產(chǎn)品種類當(dāng)中去。這樣，?60多個(gè)產(chǎn)品，一下子精簡到只剩4個(gè)。
??? ?然而，光有精品策略是不夠的，還需要尋找正確的產(chǎn)品切入點(diǎn)。喬布斯還是選擇了在他曾經(jīng)失敗的地方站起來。當(dāng)年的apple?3型電腦失敗，就是因?yàn)檫^度的追求產(chǎn)品外觀而不顧當(dāng)時(shí)的技術(shù)限制。但apple?3的不成功并不能否定蘋果在設(shè)計(jì)上的能力與優(yōu)勢。另外，當(dāng)時(shí)電腦已經(jīng)開始進(jìn)入家庭，而熱銷的機(jī)型都是為商業(yè)用途的嚴(yán)謹(jǐn)式設(shè)計(jì)。這次喬布斯決定重新從工業(yè)設(shè)計(jì)入手，以家用為切入點(diǎn)。他在布滿灰塵的簡歷中發(fā)現(xiàn)了Johnathan?Ive，之后設(shè)計(jì)出了那種透明的類似果凍般效果的電腦外觀，一下子改變了人們對電腦的印象。
?? ??喬布斯回歸的第二件事就是和微軟達(dá)成協(xié)議。在操作系統(tǒng)領(lǐng)域，蘋果和微軟是競爭對手，然而在別的領(lǐng)域，他們合作多于競爭。喬布斯正是從這樣的角度出發(fā)，重新審視了兩者的關(guān)系，這樣不僅達(dá)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，更把微軟拉入進(jìn)來成為戰(zhàn)略投資者。
???? 而通過交換技術(shù)許可，蘋果除了得到了來自微軟的投資之外，還得到了微軟在蘋果的Mac平臺下繼續(xù)開發(fā)Office軟件和IE瀏覽器的承諾。從此，蘋果迎來了一個(gè)新的時(shí)代。
??? ?點(diǎn)評：第一，在危機(jī)期間，企業(yè)應(yīng)該重新審視自己的優(yōu)勢與劣勢，找到自己最強(qiáng)的競爭力所在。集中優(yōu)勢甚至全部的資源，打造精品的產(chǎn)品或者項(xiàng)目，可以有效的幫助公司走出危機(jī)。
???? 第二，敵友之間，也是可以相互轉(zhuǎn)換的。尤其是在高科技領(lǐng)域，通過“競爭性合作”帶動整個(gè)行業(yè)，也是相當(dāng)常見的事情。
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